Resolver nuestra escasez de mano de obra
Lo que aprenderá
Estrategias clave para superar la escasez de mano de obra mediante la gestión del talento y la optimización de los procesos
- Contratación: Aprovechar los canales internos y externos para atraer el talento adecuado.
- Desarrollo del talento: Utiliza el aprendizaje continuo y el coaching para potenciar las habilidades de los empleados.
- Retención: Cree un entorno atractivo alineado con los objetivos de los empleados.
- Mejora de los procesos: Sistematizar las tareas para reducir la dependencia de personas concretas.
- Caso financiero: Desarrollar un caso de negocio basado en el ROI para las iniciativas de talento.
- Puesta en práctica: Aplique estos conceptos para lograr un éxito sostenible a largo plazo.
Introducción
Dofasco, una empresa siderúrgica canadiense, solía decir: "Nuestro producto es el acero, nuestra fuerza son las personas". La experiencia demuestra que sin un personal competente y motivado nuestras líneas de producción se paran más a menudo, tardan más en volver a ponerse en marcha, se averían más a menudo, consumimos más energía, el funcionamiento de nuestra planta cuesta más y tenemos más pérdidas de calidad. El resultado son mayores costes de producción y menores beneficios, lo que va en contra de nuestros objetivos empresariales.
En el mundo actual, en el que escasean los recursos cualificados y aumenta la rotación de personal, ¿cómo resolvemos esta escasez crónica? Reclutamos talento, lo desarrollamos, establecemos la estructura organizativa y la cultura necesarias para retenerlo e implantamos procesos y prácticas que nos hagan menos dependientes del talento.
"Nuestro producto es el acero, nuestra fuerza son las personas"
Para el primer enfoque, la contratación de talentos es más fácil de decir que de hacer, ya que estas personas con talento también quieren ser compensadas en consecuencia, a veces más allá de nuestra estructura salarial. Por eso es importante no solo contar con un sólido departamento interno de contratación, sino también recurrir a los servicios de profesionales externos de RRHH que puedan acceder a un conjunto más amplio de candidatos.
En cuanto al segundo enfoque, el desarrollo del talento, debe realizarse mediante un programa eficaz de evaluación de competencias y formación. En otras palabras, un programa que sea práctico, aplicable a nuestro negocio y sostenible. Retener el talento consiste en crear una organización que involucre al individuo y responda a sus metas y objetivos. Es una cuestión de cultura y de una estructura organizativa que motive a las personas y las comprometa.
Para el enfoque final: Para depender menos del talento, necesitamos desarrollar prácticas y procedimientos internos fundamentales que nos hagan menos dependientes de establecer los estándares más altos para el talento entrante. Estas prácticas y procedimientos también deben ser fácilmente transferibles.
Contratación de talentos
Le recomendamos que recurra a una agencia de contratación profesional para complementar su departamento interno de recursos humanos. Además de proporcionarle ayuda adicional, esta organización puede ofrecerle reclutadores con conocimientos específicos de los puestos que busca cubrir, de modo que puedan encontrar y examinar a los candidatos adecuados antes de que usted se involucre en el proceso de entrevistas. Las organizaciones profesionales de contratación están bien conectadas y son más accesibles a las personas que ya trabajan en su campo (es decir, que trabajan para la competencia).
Quienquiera que supervise la contratación, para tener éxito y encontrar a los candidatos adecuados, necesitará una descripción del puesto bien elaborada y realista. Aquí es donde nos encontramos con que la mayoría de las organizaciones fracasan, ya que sus descripciones de puesto son genéricas y no están alineadas con su modelo de negocio (libro de referencia: "A Practical Guide to Organizational Engineering"). Además de la posibilidad de contratar a la persona equivocada para el puesto, las descripciones de puesto deficientes crean confusión, ya que tienden a ser demasiado generales, asignan las mismas responsabilidades a varias funciones y omiten pasos cruciales del proceso. El resultado es un equipo ineficaz y la frustración de todos. Sus directivos también se sentirán frustrados, ya que las funciones y responsabilidades vagas son difíciles de aplicar y hacer cumplir. En otras palabras, si todos son responsables de todo, nadie lo es. En este tipo de clima laboral, los empleados se desencantan y es más probable que busquen empleo en otra parte.
Hace varios años, trabajamos con una mina para ayudarla a desarrollar la organización y los programas necesarios para convertirse en proactiva, utilizando principios de fiabilidad. Esto incluía definir e implantar un proceso empresarial de gestión de activos y descripciones de puestos de trabajo que fueran los mejores de su clase. Cuando se le preguntó qué había significado esto para él, el Superintendente de la Flota Móvil respondió:
"Hasta hace año y medio, me llamaban todas las noches a casa [para resolver un problema]. Hoy ya no recibo llamadas. En otras palabras, ahora tenemos el control. Para tener el control, debemos seguir un proceso, y nuestras descripciones de puesto deben estar alineadas con ese proceso."
"Hasta hace año y medio, me llamaban todas las noches a casa [para resolver un problema]. Hoy ya no recibo llamadas. En otras palabras, ahora tenemos el control. Para tener el control, debemos seguir un proceso, y nuestras descripciones de puesto deben estar alineadas con ese proceso."
Depender menos del talento
Esto puede lograrse definiendo, implantando y comunicando buenos procesos empresariales (Libros de referencia: "A Practical Guide to Organizational Engineering" y "Guide to Assessing Your Asset Performance Management Practices and Developing an Improvement Plan"), y estableciendo fundamentos sencillos de utilizar, como procedimientos e instrucciones de trabajo. Las palabras clave son "fáciles de usar". En una planta, esto incluye procedimientos operativos estándar (SOP), instrucciones de trabajo, programas de mantenimiento preventivo (PM), trabajos estándar, lecciones de un minuto, etc. Cada documento/instrucción debe estar escrito en un lenguaje fácil de entender, con un mínimo de palabras. Siempre que sea posible, se utilizan fotos y dibujos para ayudar a comunicar lo que se necesita. La idea es escribir de manera que un alumno de 6º curso pueda entenderlo. Esto es lo que llamamos "sistematización": el desarrollo de los sistemas y prácticas necesarios para operar y mantener su planta. Podemos ir más allá e incluir herramientas simplificadas y fáciles de transferir para cada función dentro de la organización. Las funciones superiores necesitarán más detalles, y los documentos serán más complejos, pero siempre seguirán siendo lo más sencillos posible.
La mina que hemos mencionado antes es un ejemplo perfecto. La mina está en una zona remota y, hace más de 20 años, sólo se podía acceder a ella en tren y avión. Está en el extremo norte y los inviernos son muy largos. Esta situación provocó una tasa de rotación de personal superior al 30% anual. Hemos calculado que un nuevo operario tarda al menos un año en independizarse, y de dos a tres años un técnico (muchos opinan que un técnico tarda cuatro años en independizarse). El tiempo de adaptación de los puestos directivos varía, pero en general tardan al menos dos años en ser autosuficientes. Debido a la alta tasa de rotación, las personas que forman a los nuevos empleados no están completamente formadas. En la sede se hablaba de esta situación como "bebés formando a bebés". Pusimos en marcha un proyecto de sistematización en el que se documentó y simplificó TODO. Nuestro objetivo era ser capaces de integrar plenamente un nuevo recurso en el plazo de un año. Superamos este objetivo, ya que la mayoría de las personas eran autosuficientes al cabo de 6 meses, y todas en el plazo de un año.
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Descargue el resto del libro blanco y aprenda:
Cómo desarrollar y aplicar procedimientos sencillos y transferibles que aumenten la resiliencia de su organización.
- Métodos para calcular el retorno de la inversión (ROI) gracias a la reducción de los tiempos de puesta en marcha, la disminución de las repeticiones y la eficacia operativa.
El impacto práctico de estas estrategias, incluida la reducción de la rotación de personal y el aumento de la vida útil de los equipos.
